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大型企業集團組織結構的設計

趙立營

隨著我國市場經濟的不斷發展,涌現出一大批有規模、有競爭力的企業集團,對于大型企業集團的組織結構的選擇,成為理論界和實踐界探索的新課題。2006年,筆者為一家大型企業集團做咨詢服務,項目合同內容主要包括管理診斷、組織設計、流程優化、績效管理體系建設,其中管理診斷和組織設計是本次咨詢項目的難點和重點。本文重點介紹管理診斷、組織設計中的關鍵點。

一、     管理診斷

項目訪談階段,項目組遇到的主要困難是該企業集團員工對企業的問題反映比較少,尤其是組織結構方面的問題反映更少,原因是這家企業集團是一個有著50年歷史的老企業,很多員工家庭是三代人都在該企業集團工作,人際關系比較復雜,大家反映問題都比較含蓄,這給管理診斷和組織結構的設計帶來一定的困難。同時,由于反映的問題不是很集中,調查問卷的設計也比較難,只好多設計一些問題,通過廣泛撒網,重點撈魚來確定該企業集團的主要管理問題。在問卷調查設計階段,項目組花費了不少時間和精力,最終設計了176道問題。最終通過這176道問題的統計、以及前面的訪談和資料分析,我們最終確定了該企業集團的主要問題在于思想觀念的落后。用思想觀念落后這條主線將該企業集團的主要問題和關鍵問題串起來,思想觀念落后突出表現在戰略管理、組織管理、母子公司管理、人力資源管理和企業文化等方面,診斷的目的在于通過發現該企業集團的主要問題,在思想上形成共識。

二、     組織結構設計

組織結構設計最初的設想不大動,不進行組織變革,僅僅是組織的優化。主要有三點原因。第一,該企業集團的企業規模較大,大的組織變革風險比較大;第二,該企業集團的高管平均年齡接近60歲,如果大的組織變革可能會接受不了;第三,在訪談階段,該企業集團高層和中層對組織變革的需求不明顯,大家都抱著一種改也行,不改也行的態度。

但在完成診斷報告之后,項目組認為該企業集團的組織結構不能實現該企業集團制定的戰略目標,需要進行組織變革。該企業集團的戰略目標是確保三種主要產品產銷量全國第一,二種主要產品進入前三位,全面提升企業生產規模、經濟效益和綜合實力,做大做強,與國際市場接軌。2006年銷售收入85億; 2010年銷售收入188億。這個戰略目標下,要求該企業集團必須加快發展,而該企業集團當時的職能制組織結構無法保證該企業集團的戰略目標實現。

職能制組織結構的優點在于專業化分工,可以提高專業技術水平,適合適合單兵種作戰,有利于在單項工作上做足做精做深。適用于外部環境穩定,沒有劇烈的變化,同時企業規模較小,業務不復雜,協調比較少的情況下。但企業規模較大,并且外在環境變化較快,需要跨部門協調較多時,職能制的組織結構由于分工過細,就會導致推諉扯皮,市場反應速度慢,影響企業的運營效率,進而影響企業的發展速度。該企業集團正是處于激烈的市場競爭和劇烈的行業變化環境中,而該企業集團的企業規模又很大,僅集團總部就有2000多人,因此,職能制的組織結構不能滿足該企業集團的戰略發展要求,必須變革,成立五大事業部,充分授權,加快市場反應速度,提高效率,加快該企業集團的發展速度,實現該企業集團的戰略目標。

三、     給客戶提供的價值

本次咨詢項目圓滿完成了項目合同內容,在項目運作過程中,重點給客戶提供了三點價值。

1.  成功地進行了組織變革。該企業集團是一個規模較大的集團,通過咨詢公司的分析闡釋,使管理層堅定了進行組織變革的決心,以前總是有這樣那樣的擔心憂慮,由于咨詢公司第三方的中立客觀判斷,使得組織變革得以穩步推進。

2.  轉變了思想觀念。由于咨詢公司的進入,對該企業集團員工尤其中高層的思想觀念影響較大,由于該企業集團中高層領導年齡偏大,對先進的管理經驗和方法了解和學習不多,通過咨詢,使他們認識到管理的重要性,由過去的那種經驗式的管理轉變為先進管理觀念和方法指導下的科學管理。

管理人員的優化。該企業集團的管理層老化,中層以上人員基本上都是40多歲,30歲—40歲的管理人員比例偏低,而同行業的標桿企業管理層平均年齡就是30多歲。標桿企業五大事業部的管理團隊中,年齡最大的是35歲。而在訪談中也發現四五十歲的管理人員干事的沖勁、闖勁不足,想法也比較少,沒有一個較強烈的事業心,比較保守。而在該行業的激烈競爭中,顯然不能滿足集團的發展需要。因此,項目組建議該企業集團加大管理層年輕化的力度,為組織結構的變革打下了基礎。


發布者:admin 點擊數:1268 錄入時間:2012-09-12 15:42:53 返回【知識中心】 【打印此頁】【關閉】
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